人力资源管理考研，人力资源管理考研要考哪些科目
作为实现医院精细化管理的重要载体和工具，医院资源规划系统HRP（Hospital Resource Planning）中人力资源管理模块的实施和同步人力资源管理咨询方案的落地，是一项庞大且复杂烦琐的系统工程。在实施和咨询过程中存在诸多难点，本文针对项目实践中的难点和痛点提出应对之策，旨在通过成熟的管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有资源，系统提升医院的人力资源管理水平。
一
医院人力资源管理存在的问题和挑战
1.战略型人力资源规划体制不健全。很多医院没有将人力资源规划与医院战略目标有效结合起来，上升到战略管理的角度，或者将人力资源战略规划停留在口头上，仅制订了一系列短期的工作计划，缺乏适合医院战略目标的人力资源规划方案，容易造成公立医院今后对人才的需求、发展和应用方向失去控制。
2.人力资源聘用与配置缺乏科学性和规范性。在招聘过程中，医院比较青睐在技术等方面较优秀的人员，而忽视了对应聘者的素质进行量化考核，大多凭借主观评价和第一印象对人才进行评价并作出决定，引进的风险成本相对较高。部分公立医院在人力资源的配置方面，还保留着计划经济时代的遗产，存在着用人机制不活、效率不高的问题。
3.人力资源培训体系僵化，不能满足员工需求。医院的大部分人员忙于繁忙的岗位工作，进修或参加培训会影响短期内的经济效益，对人力资本投入的积极性不高。缺乏对人力资源的培训，同时也会导致医院长期战略目标在实现过程中出现高层次人才不足或人员断层等现象。
4.绩效评价体系低效、流程僵化。医院管理者往往青睐于计划、考核结果和结果的反馈，而忽视了对监控环节的管理，从而无法避免不良事件的持续发展，只能被动地接受结果。目前仍然有大部分公立医院采用传统的绩效考核方式，以简单的“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等级凭借主观印象进行打分 ，缺乏公正客观的量化考核结果，使绩效考核工作低效且流于形式，缺乏公平性、科学性。
5.缺乏科学的绩效管理机制和薪酬分配方法。科学高效的医院绩效管理应当先进行充分沟通和探讨，其次落实绩效管理实施，最后进行绩效考核并且反馈结果。通过这一系列程序才能对公立医院全体医务人员进行科学有效的管理。但是，现如今，许多的医院缺乏一套高效的管理模式，绩效目标模糊，绩效实施过程中缺乏监督，绩效考核也只是表面工作，绩效结果更是仅仅是体现在医务人员的工资条上，极大地忽视了绩效管理的过程，此外，医院没有做到将医护人员的薪资分配与绩效管理模式紧密联系起来。这些都导致管理者与医务工作者的矛盾日渐突出，影响医院的持续健康发展。
二
提升医院人力资源管理水平的举措
1.健全与医院战略规划相一致的人力资源规划。结合医院未来的战略规划并根据现实情况，科学地规划医院未来中长期内人力资源需求。根据人员在短、中、长期内的需求规划和需求的缓急程度，充分考虑市场价格进行调整和控制，形成主动性和前瞻性的工作方式。精准引进人才，医疗型人才具有长期性的特征，对部分短期内急需的人员，可考虑从外部引进的策略，不惜花大的代价引进优秀团队。坚持自主培养和按需引进相结合，建立院内培养和院外交流合作相衔接的开放式人才培养体系，以大力培育和集聚领军人才、创新团队为重点推进高层次人才培养。
2.完善人力资源招聘与配置体系。患者到医院是寻求最优质的医疗服务，一线人员直接面对患者，代表着医院的形象，医院的服务品质和服务效果体现在一线人员的一言一行当中。医院在招聘人才时应利用有效的考量方法挖掘人才的内在素质，找到适合医院发展所需的人才，而不一定是最优秀的人才，为患者提供最优的服务，与医院共同发展、共同成长。对人员的招聘首看应聘者的价值观，公立医院的价值观是“为百姓服务”，因此公立医院在招聘时应将这一价值观放在首位，如果某些应聘者达到行业领域内的顶尖技术水平，但是其价值观却与医院大相径庭，对于这一部分人员拟录用时要慎重考虑。
3.以投资的眼光看人力资源培训，建立科学的培训体系。结合人员特征以及医院战略目标，有选择地积极制定出中长期的人才培训和学习规划。对于引进的新人员，在培训过程中，让员工感受、领略医院的文化并建立共同的目标。由“要我干”转变为“我要干”，最后转变为“一起干”，共同为社会提供最优的服务。对内部的所有医务、管理人才，针对不同类别人员分别构建终身教育培养体系，充分挖掘内部人员的潜能，培养卓越的医学、管理人才，满足医院在实现战略目标的过程中对各类人才的需求。在各个科室配置上一定要坚持“新老结合”的原则，保证其拥有一个科学合理的人力资源的梯队，尽可能地发挥人力资源结构的优势。建立完善的人力资源档案，有效实现人力资源信息共享，根据工作量、职责以及人员的离退休状况进行人力资源的最佳配置，实现人才的合理流动。在人力资源的配置中，要认真聆听职工的兴趣和建议，为员工配置感兴趣的岗位，尽最大的努力为内部员工提供服务，增加员工的让渡价值，把自己的工作当作自己的事业。
4.制定高效、公平合理的绩效考核体系。构建完整的人力资源绩效考核管理模式，通常管理者往往注重于计划、考核、反馈三个环节，切记不要忽视监控环节，实时、有效的监控可预防并及时发现、解决问题。临床工作中，做到技术逐级监控，上级医务人员实时监控下级人员，以保证工作质量，必要情况下进行干预。根据“二八定律”，医院内部８０％的工作是由２０％的人来完成的，因此说这２０％的人是决定医院专业学科发展和促使医院立于不败之地的关键所在。在劳动价值的基础上，开发人员贡献的定量考核工具，增加医务人员绩效占总工资的比重，按个人岗位的工作职责、服务完成质量、承担的风险以及患者满意度等进行量化考核，得到公正客观的考核结果。其中，公立医院是公益性组织，其目标是为社会提供优质的医疗服务，因此要将“服务完成质量”这一指标作为重点考核指标。严禁将医院的药品耗材、检查、检验等业务收入作为绩效考核的指标。
5.遵循公平的原则，建立层级式薪酬激励机制。按照“同工同酬、优绩优酬”的原则，构建以岗位职责为核心的薪酬体系。薪酬激励体系要敢于“拉开档次”，做好岗位职责分析，确保激励薪酬向关键岗位、业务骨干和突出贡献人才倾斜，尤其是临床一线员工，激励其为患者提供最优服务。激励体系在实施前，需充分听取各科室、部门的意见，合理的均予采纳。各公立医院的规模、人员个性以及发展现状不同，所以各公立医院应申请项目或邀请科研团队对自身职工的发展需求进行分析，针对不同类别、不同发展阶段的职工建立不同的激励目标，营造公平、公正的文化氛围。
6.促进医院内部形成和谐的员工关系。医院员工关系包括医院与员工之间的关系和员工与员工之间的关系。公立医院要在人才引进后加强医院与员工之间的关系管理，采取人性化和制度化相结合的管理方式。制度化管理可有效明确员工的基本职责和职业规划，人性化管理可有效地营造坦诚相待的工作氛围，形成“以人为本”的管理理念，让员工得到医院的尊重和信赖，充分调动内部人员的积极性和服务意识。医院管理者要实时重视内部人员的抱怨，建立健全人才流失预警机制，及时发现、妥善解决员工在生活和工作中遇到的困难，将可能出现的人力资源危机遏制在摇篮中。人际关系理论认为，员工与员工之间的和谐关系，可有效提高员工的积极性和主动性。在对员工的绩效考核中，将团队建设或团队绩效作为个人发放绩效的考核因素，引导成员之间相互信任、互帮互助，形成团结合作的氛围，增强员工的团队意识。从组织人力资源内部营销模式来看，人力资源管理部门作为生产者（医院）和顾客（员工）之间的中间商，可有效促进生产者和顾客之间的沟通、协调以及信息的传递、反馈。只有人力资源部门充分发挥其在两者之间的协调作用，才能促使医院内部营销策略顺利实施。
传统的人力资源管理模式下医院的大部分员工在日常的工作中一味地查房、做手术以及处理繁忙的日常事务等，盲目执行科室主任或护士长交代的任务，对医院的经营决策以及一些与自身的利益相关的决策缺乏知情权和建议权，参与医院民主管理的机会较少，主人翁意识淡薄。同时也存在部分人员为了争取自身利益而互相提防、互相拆台，缺乏互帮互助、良性竞争的文化氛围。很多医院的人力资源管理处于从传统人事管理向战略性人力资源管理的转变过程中。如何成功的实施转变，构建完善的人力资源管理体系，是很多医院必须关注的现实问题。
三
医院引进外部第三方团队
开展人力资源管理咨询的价值和意义
由于医院人力资源管理工作的许多做法具有较大的弹性，同时又涉及到医院内部每个人的切身利益，因此，医院内部的管理者对人力资源管理进行改革，意见往往不一致。外部第三方专业人力资源管理咨询团队的专家和老师既具有人力资源管理方面的专业擅长，又能站在客观公正的立场上处理各方面的利益关系，同时最大限度发挥咨询师案例经历众多，处理复杂管理难题经验丰富的长处。所以随着公立医院改革的推进和医院精细化管理水平的提升，聘请外部第三方人力资源管理咨询团队协助医院对人力资源管理进行变革和提升，成为众多医院的选择。
01
人力资源管理咨询项目模块
（1）医院人力资源管理调研诊断
通过调研、访谈了解和分析医院人力资源战略与人力资源的基本信息，辨别医院人力资源管理的真正需求，从而完整、准确地理解、把握和界定医院的人力资源管理咨询需求，并区分这些需求之间的关系，从而确定医院的人力资源管理咨询课题。
医院人力资源管理调研主要运用问卷调研、现场访谈、数据收集等方法，在充分了解医院发展现状的基础上，对医院的战略目标、组织结构、医院文化等人力资源管理咨询基础条件进行综合评估和判断，理解、把握医院的经营发展现状与其人力资源管理体系之间存在的问题症结。识别、确定医院在经营管理效率、人员配备与结构、现行收支核算办法、绩效工资分配与综合绩效考核等方面存在的问题，从而在后续咨询过程中，针对具体问题提出可操作、合理、规范、系统的人力资源管理解决方案。
随后，对医院在人力资源规划、岗位工作分析、员工招聘、员工培训管理、薪酬管理、绩效管理、岗位能力素质模型、职业生涯管理、员工关系管理等人力资源管理职能方面的问题进行详细的分析诊断，为下一步提出人力资源管理咨询建议和解决方案提供依据。(成果还包含人才梯队现状评价及建设规划、岗位价值评估、岗位说明书、员工晋升通道设计等)
（2） 组织结构设计与职责梳理
医院的职能科室作为联系医院战略决策层和具体临床业务科室的纽带，起着上传下达、组织计划、参谋辅佐、沟通协调、服务保障、监督控制、贯彻落实等作用。在进行人力资源管理体系的建设过程中，有必要对医院整体组织结构框架与职能科室设置进行分析，提出合理化建议，并进行职能科室职责梳理与修订，处理好职能科室之间的分工与协作关系。
（3）定岗定编
医院定岗定编是指医院按照自身的规模、所承担的功能与任务，在充分考虑医院人员的整体素质与能力、医院管理水平和管理及服务流程等综合因素的情况下，对医院配备医疗、护理、医技、药剂、行政管理及后勤等各类人员的岗位设置和人员配置进行设计与规划。医院定岗定编是进行医院人力资源规划的基础，是医院绩效工资分配的重要影响因素之一。
（4）岗位说明书编制
医院岗位说明书的分析与编制是医院人力资源管理的基础性工作。进行岗位说明书编制的前提是做好岗位分析。岗位分析是对医院各个岗位的基本情况、任职资格、关键职责、工作任务、工作权限、绩效考核要点等进行调查后进行客观描述的过程，岗位分析的最终结果是形成岗位说明书。
（5）绩效工资体系设计
医院绩效工资体系的设计首先必须对医疗行业的公益性与经营性并存这一特殊性有明确的认识，即医院不能以盈利为目的，但同时必须算投入与产出的帐；对医务人员的贡献回报必须以为病人提供的服务数量、质量、技术难度以及风险等为重要依据，但又要避免过度医疗，有效控制医疗费用的增长；在经营中既要有效控制成本，降低消耗，又要合理地增加投入以提高技术水平和确保医疗安全。基于这些原因，医院的绩效分配必须统筹考虑医院的长远发展、病人利益、医务人员利益等综合因素，切实平衡好各方面的利益关系。
（6）综合绩效考核体系设计
医院综合绩效考核是将医院发展、科室建设、个人发展和薪酬待遇结合起来，以工作量为基础、以质量与安全为根本，以推动技术创新为抓手、建立涵盖医疗服务质量、数量、技术难度、成本控制、群众满意度、医德医风和精神文明建设为内容的综合考核体系。
（7） 招聘体系设计
建立医院专业技术人员聘任考核办法（评聘分开方案）、中层管理干部竞争上岗与聘任管理办法。
（8） 培训体系设计
梳理医院各类别人员的培训内容、制定培训制度、实施方法以及评估办法。
（9） 员工职业生涯规划
从医院组织需求和个人成长双重角度规划员工发展目标、制定成长路径。
（10） 职能科室绩效评估辅导
对职能科室绩效评估指标的制定、述职汇报、评估实施等进行现场辅导。
四
关于医院人力资源管理咨询项目的思考
医院人力资源管理咨询的实践证明，系统的开展人力资源管理各个模块的咨询，不仅可以完善医院人力资源管理体系，推动医院人力资源管理规范化进程，而且可以通过激励机制的建立有效地调动医务人员的积极性，留住核心人才和优秀专家，提升医院的核心竞争力和运营绩效。
医院的人力资源是医院最为宝贵和重要的资产，随着医院精细化管理水平的提高，医院的人力资源管理在未来将成为医院制定发展战略、提升运营效率的一项重要要素资产来进行精益管理，而不仅仅是流动的工具。人力资源管理作为医院保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。除了和医院明确的战略保持一致以外，人力资源资源管理特别关注医院文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。
作者：赵明，北大纵横特聘合伙人
人力资源管理考研(人力资源管理考研要考哪些科目)