人力资源管理考研，人力资源管理考研要考哪些科目
以下文章来源于男哥说管理 ，作者宋柳男
华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为人力资源管理也自然成为了行业的标杆，很多公司都在积极学习华为人力的管理模式，我以在华为的经历为基础，结合后来在其他公司践行华为管理的经验，为大家从另外一个角度解析一些华为人力资源管理的特色，欢迎大家一起交流讨论。
01
华为人力资源的发展路程
罗马不是一天就建成的，一个成功的管理体系是需要累计沉淀的。华为人力资源管理发展大概经历了以下几个阶段：
阶段一：生存是硬道理（1987年~1994年）
这个阶段主要还是以基础人力资源管理为主，这个阶段表现出来的最主要的事件就是华为开始从代理转向了第一代交换机的研发，并且任总等核心高管开启赴美考察，这个时候华为人力表现出来的最好的就是有效的招聘管理。
1994年有个标志性的事件：市场部大辞职，开启了华为干部可上可下的先河，也让自我批判的核心价值观开始初步显露在华为管理体系的舞台上。
阶段二：规范、增长/启动国际化（1995年~2004年）
这个时期虽然有过短暂的华为危机，但是整体公司以快速增长为主要特征，销售额从15亿猛增加到313亿，员工人数也增加到了2万人，这个阶段是华为重要管理理念形成的重要时期，人力资源管理也随之升级。
华为基本法成型和推广落地，开始进行专业的人力模块建设，和外部咨询机构合益合作，进行了系统化的人力资源管理体系建设（职位、薪酬、绩效、素质模型，开始开发任职资格标准），在公司管理层面，和IBM启动了一系列的变革合作，包含华为的战略与规划的梳理，财务四统一组织变革，华为ISC、IPD以及IT系统整合规划，建立EMT，开启轮值主席制度等。
华为正式进入了流程化组织建设的阶段。
阶段三：全球化/超越时代（2005年~2013年）
华为开始全面超越竞争对手，在通信行业开始占据领先的地位，销售额从2005年的483亿增加到2013年的2390亿。
三大业务主流程基本成型:IPD、LTC、ITR
内部组织架构开始形成了三大BG：运营商BG、企业网BG、销售者BG，那个时候，谁都没有想到消费者BG后来会超越其他两大BG。
引入了IBM的战略规划工具BLM，形成了战略流程DSTE，完成了IFS的财经变革。
华为的核心价值观就此完全形成，在人力资源领域发展出了新的干部与领导力标准，并开始推行人力资源三支柱建设，开启了全球化的HR管理。华为2008年正式提出HRBP运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
阶段四:领先与自我升华（2014年~至今）
这个阶段行业领先、多产业并行、全球化运作。人力资源变革不断升华，形成人力资源2.0纲要。落实了人力资源战略的迭代升级。
02
华为人力资源多年以来形成了坚实的管理基础
华为形成了以下明确的理念与实践：
（一）精神文明建设：精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化。
1、建立了公司核心价值观。在努力谋求公司生存、奋力牵引公司发展的拼搏过程中，公司经过长期探索并最终确立了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观。核心价值观在组织中的传承与发扬，一方面依靠公司各级干部在长期工作实践中的率先 垂范、以身作则；另一方面注重核心价值观内化到组织建设、干部任用、人才选拔、考核分配、荣誉表彰等一系列人力资源资源管理制度中， 用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观内涵，牵引了公司内组织与个体行为对公司核心价值观的遵从。
2、用发展愿景激励奋斗意志。公司在发展初期就前瞻性构想了“聚焦电子信息领域、成为世界级领先企业、三分天下必有华为”的发展愿景与宏大抱负，在业务发展的各阶段及时提出了更挑战的战略目标，从组织发展的意义感、个体创造的价值感与成长的机会上为 全体员工指明了方向、树立了目标、提供了空间，极大激发了各级组织与员工努力创造的精神动力。
3、构建高绩效的组织文化。在从农村包围城市、从国内拓展海外、在行业跟随者到领先者的征程中，在公司业务发展与市场竞争压力无衰减地穿透组织的过程中，公司一代代的干部群体通过自身践行核心价值观、勇于担责、敢于牺牲、为客户创造价值的奋斗行为，用自 己的内心之火带领团队在不断的失败中从一个胜利走向另一个胜利，形成了公司特有的面对挑战，敢于亮剑；面对挫折，百折不挠；面对成 绩，自我批判；面对机会，永不满足的组织气质和持续追求高绩效的组织文化。
4、形成集体奋斗的组织氛围。在过去30年艰难困苦的发展道路，公司构建“力出一孔、利出一孔”的考核与分配机制，促进了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的团结协作氛围、以及面对问题的组织自愈能力形成，凝聚了千万员工的创造智慧与奋斗激情，形成了集体奋斗文化传统。
（二）物质文明建设：物质文明建设基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制。
1、确立了价值分配的总原则是基于责任贡献、多劳多得。在为客户创造价值的过程中，公司不仅采用愿景目标、商业机会形成牵引发展的“前轮驱动”，也构建了用“合理的价值分配来撬动更大的价值创造”的“后轮驱动”。这个价值分配机制的基本原则是责任结果导向、多劳多得。
2、明确了劳动是价值创造的主体，获得优先分配。30年来公司全体员工通过艰苦的努力与创造成就了公司的发展，是公司价值创造的主体，理应获得更多的回报。公司实施员工持股计划，让员工分享公司发展红利。但形成了劳动所得优先于资本所得的分配原则和3:1的经验性分配比重，在承认资本承担发展风险，理应获得合理回报基础上，更注重让劳动获得更多的激励资源分配。
3、确立组织激励来源于业务经营与发展的获取分享制。公司建立了将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享”，形成了“有创造、就分享”、“利益分享、风险共担”的机制，促使员工将所有努力聚焦到业务经营与发展上，同时公司在员工薪酬激励的资源投入上也更为积极和大胆。
4、确立个体激励分配基于“以贡献定回报”原则。个人的学历、工龄、社会荣誉、社会职称都不是公司员工获得激励的依据，责任结果是员工获得回报的唯一基础。公司推行了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资管理制度，根据员工承担的责任及在岗贡献确定员工薪酬水平；责任结果也是员工获得奖金等短期激励，以及因岗位晋升而获得更好发展与回报的基 础。公司积极探索并实施了TUP等长期激励优化机制，避免员工持有ESOP后的“一朝获得、一劳永逸”弊端。
5、发挥分配的杠杆与导向作用，将回报向创造更多价值的绩优者和奋斗者倾斜。公司的激励分配向组织中的绩优者倾斜，逐步打破了分配的过度平衡，强调激励资源向一线倾斜、一线关键岗位职级要高于支撑服务岗位、一线获得更大的价值分配比重。公司为承担重大业务和管理责任的人员建立了重大责任岗位津贴、高管奖金方案等机制，体现“给火车头加满油”的导向。公司激励资源分配强调向艰苦地区或艰苦岗位的员工倾斜，加大了在海外艰苦地区工作员工的外派补助和生活补助标准，实施艰苦地区的职级高于非艰苦地区职级1-2级的倾斜政策，导向干部员工积极当责、奔赴艰苦地区与岗位。
（三）干部队伍建设：确立“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、 在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引 领组织前行的“火车头”队伍。
1、明确干部是业务发展与组织建设的火车头。公司明确干部队伍始终是引领组织前行的火车头，担负着发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。公司各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命；担负着本组织业务发展 的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本业务的有效增长；负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有 效激励与持续发展。
2、形成了干部标准和要求。在长期的干部管理探索中，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干部队伍的自我约束和自我提升。干部标准中，遵从公司规则和BCG管理等品德要求是底线、认同与践行核心价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的贡献表现 是必要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是关键成功要素。公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还 要有海外成功经验，高层管理更要有跨领域成功经验。公司始终强调干部要聚焦工作、敢于当责、深入实际、实事求是，摒弃浮躁和形式主 义；要有闻过则喜的工作态度和用人五湖四海的心胸；要纠正“跟人”、“站队”现象，逐步形成了“干部八条”具体作风要求。
3、建立了以选拔制为核心的干部管理机制。建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤” 为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔 干部。在干部任用中，不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感 促进干部担责冲锋。在干部激励上，鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在战争中 学习战争，在战斗中提升能力，对一定层级以上的干部进行了按需流动，针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上，坚持“监 管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，查处分离、宽严有度，让干部既要大胆行权又不逾矩。
（四）人才队伍建设：确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，初步 形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管 理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量
1、初步形成人才观。公司秉持“人力资本不断增值的目标优先于财务增值目标”的人才管理理念，将努力奋斗、积极创造的各类人才视为公司价值创造的主体、将认同并愿意践行华为价值观的员工视为公司的宝贵财富。公司始终将优秀人才的获取和激发，以及人才队伍的新陈代谢，视为公司走向长久成功的关键要素，以及公司竞争力构成的重要内容。
2、构建人才金字塔。公司基于不同人才在公司战略实现的不同价值定位，按所承担的责任性质进行人才分类、按所承担的责任重要性进行人才分层，初步构建了人才金字塔结构，为针对不同人群探索差异化人才管理机制打下了初步基础。在商业行为中，遵守法律规定与公司规则、脚踏实地履行岗位职责、钻研岗位技能、贡献大于成本是公司对于人才管理的基本要求。
3、固化人才管理机制。“吸引人才、尊重人才、激发人才，但不迁就人才”是公司人才管理机制建设的基础。公司围绕全球人才聚集地，逐步构建了研发、交付、供应等能力机构，形成了以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取机制，广纳天下英才为我所用；构建公司fellow体系、尊重与鼓励专家积极贡献，提倡工匠精神、增强操作类员工的贡献价值感；建立了基本工资具有市场竞争力、短期激励体现绩效结果、长期激励分享公司发展成果的薪酬结构，及时回报人才的创造贡献；坚持优胜劣汰的赛马文化，鼓励优秀人才脱颖而出，及时清理低绩效与惰怠员工；坚持员工对自我发展负责，用任职资格牵引，以训战结合、实践发展的方式提升人才的岗位技能。
（五）组织管理：确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念，形成了“责任聚焦、分权制衡”的管理原则和“弹性 投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建了客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移。
1、构建了客户、产品、区域协同创造的组织，推动了经营重心逐步前移。公司根据客户与战略决定组织的原则，经过长期的演进，逐步形成了客户、产品、区域三维度协同作战的组织架构，共同为客户创造价值，但责任又各有侧重。区域组织侧重于满足客户需求、形成经营结果；运营商与企业BG侧重于业务的增长及客户满意度提升；产品与解决方案组织侧重于构 建产品与解决方案的竞争力，支持商业成功；消费者BG是面向终端产品端到端的经营组织；战略预备队是公司在实践中构建战略能 力、磨练干部的机制。近年来公司明确了”一线呼唤炮火、机关支撑服务“管理要求，提出了”班长战争“运作构想，加强了一线项 目型组织运作优化尝试，推动了机关作战权力逐步下沉，促使公司经营的重心有所前移。
2、形成责任聚焦、分权制衡的组织运作。公司坚持组织的权力分配有利于业务有效增长、保证公司安全与稳定的原则，实行议行分离，高层以委员会为组织载体，拥有战略决定权和政策制定权；中基层以各级行政管理团队和办公会议为载体，拥 有战略和政策执行权。公司构建了基于“三层防线”的监管体系，包括内控、审计、子董会、道德遵从组织等，全方位地对各级机构 行权予以监督。公司在事权行使上通过集体决策、权威管理，保证了决策正确、执行高效；在人权行使上实行三权分立，促进评价与 分配的公正性与客观性。
3、构建组织职位、规模和考核管理机制。公司借助业界成熟方法，总体上以责任贡献为基础确定职位职级，综合考虑了向一线作战岗位、艰苦地区岗位和战略性岗位倾斜的管理导向，形成了华为特色的职位职级体系，为合理评价在岗人员贡献提 供了基础保障。逐步探索并形成了分灶吃饭、自我约束的组织规模弹性管控机制，建立了以过往实际为基线、持续自我改进的资源投 入管理原则，不断提升组织效率、防范人力刚性风险，总体上实现人力规模增长低于业务规模增长的目标。组织绩效结果与组织激励 分配挂钩的机制促进业务目标的完成、导向持续提升与改进。重构考核会计组织建设，逐步恢复考核报表管理，以促进部门间的协同 增强。
03
华为人力资源的四大管理重点
从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变：趋势是更加关注贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点。
华为人力资源管理的四大重点：
华为人力资源管理的主要途径为：坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判，开放学习外部优秀实践，优化价值创造管理循环，基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理，保障公司业务有效增长 …
围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产线进行组织激活为原则的管理，具体参考下图所示。
（一）全力创造价值，对应的是业务策略以及组织能力：
1、实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力；
2、基于信任，简化过程管理。在内外合规下， 牵引公司作战力量聚焦多产粮食、增加土地 肥力，而不是过度消耗于内部运作；
3、适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理、提高组织敏捷性和运作效率；
4、对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度 激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源；
5、由职业化管理的职员构成面向确定性稳定运作的平台支撑；由能上能下的主官和专家构 建面向不确定性创新创造的牵引力量。“让创造的力量在稳定的平台上跳舞”；
（二）正确评价价值，对应的是业务特点以及考核牵引
1、面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向。在公司业务边界内，成熟业务考核导向经营、成长业务考核导向发展、发展初期业务考核导向战略成功；
2、面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献评价，牵引主官聚焦胜利、 专家解决问题、职员重在高质执行、工匠精益改进；
3、面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评价机制；面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献；
（三）合理分配价值，对应的是贡献与激励回报
1、丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重；
2、构建全价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司价值创造过程；基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制，撬动更大的价值创造；
3、机会与薪酬激励管理既要提升针对性，向促进公司有效增长的新业务与做出突出贡献的超优人才倾斜；又要注意避免破坏公司集体奋斗传统的继承与发扬；
做为人力资源而言，重要的核心就是围绕着激发好物质与精神激励的两个动力，管理好干部、人才和组织，并在这个过程中不断优化人力资源组织本身的自我升级与迭代。我们分别细化的从组织、人才、激励和氛围四个层面具体来说说。
组织管理是人力高阶晋级非常重要的一个标志。
组织是基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系重组、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。
人力管理者以及业务管理人员都要具备组织管理的敏感度，推动力与策划能力一样重要。华为任总说过人力很多工作都和人员利益密切相关，方案和策划也许不是最难的部分，推动执行才是。变革就是利益分配，人力作为一个非直接利润创造部门如何在过程中进行引领是非常难的工作，业务与人力一起携手才能取得组织变革的成功。
组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应匹配战略与业务、匹配流程、运作高效，组织存在的目的如下：有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。
• 实现作战或支撑作战，支撑和促进流程高效运作，以实现商业成功
• 有效构建组织战斗力，提升组织能力
• 实现组织内部的合理分工，明确责任归属。
组织的建设情况是每一个管理者都要关注的问题，这不仅仅是人力资源部的事情，也是每一个管理者的责任。我们对于组织的管理是否达到基本要求，可以从以下九个问题去对标检查。
定位：对于公司发展的战略规划是否清晰？您的部门是否有清晰的年度规划和重点工作的长远安排？部门的年度目标是什么？
岗位：根据公司的发展方向，部门的组织架构是否契合，岗位的设置是否合理？人员能力是否可以适应未来的发展，部门成员岗位职责是否清晰？部门成员是否清晰自己本年度、季度、月度重点工作？
授权：作为部门管理人员，在人、财、物、事方面有哪些授权（具体事项或者金额的列举）？这些授权是否有各项制度作为支撑?我们内部是否有权限指引表来标注各级部门的管理层权限分配？
制度：您的部门目前有哪些关键流程和制度，部门的员工是否全部都清晰，是否可以执行到位？您觉得目前部门员工在执行制度方面存在哪些问题？您都采用什么管理办法来强化员工对制度的执行力度？部门内部有哪些奖惩措施，是否有效？
运营：部门目前最大的运营成本是什么，有哪些降成本的举措？是否会涉及到其他部门？
协作：我们部门与哪些部门的业务交集比较多？相关信息沟通是否畅通？我们的人员是否清晰相关的制度与及操作流程？对于一些特殊场景是否有特殊处理的办法？是否出现协作问题，有问题体现在哪些方面？有哪些标准化的处理办法？
培养：部门如何来培养员工的工作技能，在人力不足的情况下有哪些应急机制？
沟通：部门内部的业务问题或者跨部门合作出现的职责不清的争议，是否有完整的闭环管理机制？
考核：您觉得目前自己管理的组织考核是否有效？
以上问题是每个管理者都需要去思考的，而作为HR体系，从战略出发，HR部门就要深度参与设计与优化。组织效率管理是和核心。人效是重要的表现和考核依据。
（四）人才管理是组织能力建设的重要保障
人才管理业务流程的核心业务是基于战略需求建设整合的人才供应链，基于“选、用、流、育、留、管”的业务逻辑构建具体人才管理业务，保障“开放型人才构成”中各类人才的数量、质量、结构能够满足战略需求，具体流程如下：
1、人才选拔：人才考察、专业任职资格管理、继任管理、任命管理；
2、人才使用：关键岗位上岗、个人绩效管理、人岗匹配、不合格调整；
3、人才流动：内部人才市场、指令性调配；
4、人才发展：学习规划发展与预算管理、新员工入职引导、基层管理者角色认知、高级研讨班、经理人反馈计划、关键角色认知；
5、人才激励：工资管理、奖金管理、长期激励管理、福利管理、个税管理、非物质激励；
6、人才监管：干部弹劾、权力监察；
人才实操的七大场景分别为招聘、绩效管理、任用、人岗匹配、发展、调薪、解聘与挽留，而人才评议是人才管理的基础。
盘点和评议组织内人才之前请各位管理者先审视自己的组织管理效能，如果您的组织运行管理已经千疮百孔了，我们不觉得您的组织体系中可以孕育出来优秀的人才。
人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。
核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍）
核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展；
盘点维度：基本资格、绩效结果、核心价值观、岗位能力；
听其言（上对下，人力资源绩效评估、平级评估）
1、会议场合：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；
2、绩效结果沟通：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，被盘点对象的能力情况就会被了解的非常清楚。这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是非常有必要的;
3、周边沟通：了解一个人的情况可以通过与其有工作往来的各级部门同事进行反馈和评价。这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做人才评价了解的好时机；
4、各级述职总结：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排以及计划关键点的具体输出和保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持；做的不好的地方如何改进等。SWOT分析不仅可以用在战略上，个人工作复盘分析也可以借鉴。
观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的。如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能。在重要人才的面谈盘点过程中，人力资源部门要有专人在现场做指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问话术。
观其行（数据为基础，关注结果与过程）
员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的。通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单。针对所有的盘点内容都可以快速调动很多人才行为数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。
那员工数据化并不健全的中小公司该怎么做呢？并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计和展示的形式，底层逻辑还是要在线下跑清楚。
我们认为应该从结果与过程两个方面综合来进行人才盘点，成熟公司类似于华为和阿里会在人才盘点中加入人员能力项目，这个是基于大公司的结果和过程管理都已经非常到位的基础上。而对于中小公司，我们建议暂时把管理精力集中放在员工的过程数据和结果数据上，对于能力项，不要花费太多的精力与时间。
激励管理是组织能力成长重要的动力机制说起激励，无外乎大的分类就是“物质”和“精神”两个层面，但是很少有公司可以把这两方面的“联动”做的特别“漂亮”。在以往的职业生涯中，我关注的是公司整体激励体系的系统化设计与建设，追求的是一种“随风潜入夜，润物细无声”的至高境界。
激励关乎绩效考核，员工关系管理以及组织氛围的建设，激励也涉及到了公司的投入产出比，很多公司都想用最小的激励产生最大的价值，殊不知，投入产出是成一定比例关系的，而在这个过程中，激励的“设计感”非常重要。
笔者毕业后进入的第一个公司是国企，但并不是传统体制内的那种模式，市场化运作还是不错，规模也很大。年轻感性的我当时在接受新员工培训的时候特别有感于公司的一句话，“事业留人、感情留人、待遇留人”，我就很努力在工作中去寻找我的事业、感情和待遇，结果发现好像这些东西都是挂在墙上的，我反而很羡慕那些离开之后有了更好发展的朋友们，若干年后，当初新员工培训时在一个屋子里住的同事们，不是去了华为，就是中兴，不由得让人感概万千。后来加入了华为，打开了我对于公司激励的重新理解，原来激励还可以这么玩啊。
笔者在华为总部时候经历的激励
还没进公司，就被华为的offer给惊到了。2005年我每月基本工资是2500左右，华为直接给了7000，而且还有另外1000的补助是发在工卡里面的（那时候工卡可以在食堂和公司超市刷的），请原谅我那个时候就是那么“见钱眼开”，每月发七、八千对我而言无疑就是一笔巨款，很没有出息的在新人培训期间小心翼翼的完成各种科目，生怕被淘汰掉。
没进部门就直接去了新人训练营报到，入住百草园，进入华为大学开始新人培训的时候又被震撼了，好几个月就是学习，而且是拿全额的工资，所在的环境也不错，一起培训的同学们都那么优秀，我的归属感和作为华为人的自豪感从那个时候就种下了种子。
完成培训去A区自己部门报道，一直怀疑A区那些建筑是不是办公区啊，修的跟唐朝宫殿一样，里面亭台、花园、小湖的，听说有些办公楼的外墙面都是老板亲自选的。工作环境和氛围也是可以产生激励效果，这就是成熟公司的先见之明。身为老板要在可能的范围内尽量考虑员工的工作环境，这也是我后来学到的一个组织氛围的建设办法，谁不希望自己的办公环境高大上一些，这方面大部分互联网公司做的都很不错。
美轮美奂的外部环境，宽敞明亮的办公条件，这都能给员工很好的归属感。当时在A区办公的人员，个体办公面积非常大，中午可以很舒展的铺开午休床垫互不干扰，每个人有独立的电子密码保密柜（冰箱那么大），华为十几年前就可以提供内部一站式的IT工作平台，申请出差、费用报销、出国签证办理等等都非常简易，说实话，离开华为这么多年已经很少遇到类似的国内企业了。
环境只是吸引员工的一个方面，最重要的是要有实实在在的回报以及个人成就感。不让雷锋吃亏不是一句空话，而我说的“随风潜入夜，润物细无声”的境界也是在这里感知会更加明显一些。入职后在总部工作期间，被部门屡次评为季度之星、明日之星这类的荣誉，但这都是餐前小菜，包括和团队一起享受金牌团队的荣誉。
一段时间后，我被正式外派中东北非片区，人事关系就调离了机关，“人走茶未凉”，我在华为的第一次配股的机会就是原来总部部门在我调离之后给我的，同时还有薪酬的调整。这样会占用原来部门一定比例的调薪和配股额度的，薪酬包是有整体预算的，但是我还是拿到了。这对于我而言是一次印象非常深刻的激励体验，多少年之后回想起来，才理解到华为人力资源管理的厉害之处，人力和业务早已经默默融合在一起了，整个过程都是业务部门主管在和我沟通，但是人力是默默做了背后的流程支撑。
华为激励特色：不和员工算小帐
我海外常驻的第一站是埃及，那个时候海外的员工食堂还未实现“共产主义”，什么意思呢，就是每次去食堂吃饭时需要自己掏钱的，当然我们的海外补助里面是有餐补的，出国常驻谁不是想多存两个钱，去食堂吃还是有点小贵的，所以那时候大家纷纷自由组合，下班之后去超市购物后搭伙做饭。
公司从2008年初开始，全球正式推行食堂免费供应机制，而且保质保量，当地的海鲜、羊肉、水果、果汁、国内美食，用一切可能的条件保障海外员工的后勤生活，再也没有人去超市买东西做饭了，宿舍的厨房被彻底抛弃了，反而办公室加班的身影多了起来，大家下班后都不着急回家做饭，去食堂吃饭然后回公司习惯性的加会班。
公司不和员工争夺小利，最让我感动的就是在我离职的时候。都说离职会影响当年的奖金分配，我是5月份离开公司的，但是那年的奖金数目是能匹配我华为8年工作经验的，而且N+1的离职补偿给的相当痛快啊（华为不同于其他企业，主动辞职也会给N+1！），反而让我觉得有些对不住公司，当年离开华为是我最难的一次人生抉择，完全是因为家庭的原因，但是我永远都对华为心存感激。
华为的荣誉激励体系：物质不够，感情来凑
我们很容易通过上图理解华为的荣誉激励体系的构成。分别是由公司整体的激励和部门激励两大部分构成。公司的最高荣誉就是金牌个人与金牌团队，这是有严格评审机制的，必须是从当年最优秀、最具贡献的团队中选拔产生，我有幸和团队一起获得过一次，金牌个人完全就是至高荣誉，是可以和老板一起合影吃饭的。
专项奖励里面就很多了，比如“天道酬勤”奖，是奖励常驻海外超过一定时间周期的员工；再比如说，激励在战争国家留守的贡献人员等等，这个会根据每一个时期公司的管理文化导向进行设置。
个人荣誉奖就是很普遍的，明日之星、季度之星、进步之星等等，按照月度或者季度的方式产生，每人按照100元的预算进行文化礼品的奖励，也会进入员工个人信息系统，荣誉奖券面额20左右，可以在公司内部的食堂或者小卖部换取相同价值的礼品。
部门的多元化激励是大产品线进行设置的，我所经历和组织的较大的就是当年无线产品线搬迁摩托罗拉和CDMA海外扩张的专项总裁激励，为了迅速拿到摩托罗拉退出的市场份额，公司拿出两三千万的预算激励，来刺激一线对市场进行抢夺，这类和公司战略相关的奖励都很大，再比如当年三大运营商拿到3G牌照，公司内部定义的三大战役，都会根据项目的重要性设置及时激励的奖项。
华为比较让世人熟悉的就是高底薪，股票分红与年终奖金三大物质回报，其实日常还有很多新形式的激励模式，精神激励与物质激励并重。在华为的人力资源管理纲要2.0里面，关于华为人力的理念和实践体系中，精神文明和物质文明是排在前面的。
激励体系应该和企业文化、绩效管理、组织建设与人才发展同步结合，当然要结合公司的费用预算标准，物质与精神激励并举，并不是所有的激励都意味着高成本和高投入，只要从心出发，从员工被尊重、被看到出发，你的激励一定是会有效果的。
组织氛围与价值观建设到位才能基业长青
离开华为之后，给很多不同行业的公司做过咨询和培训，也曾经供职于几家以强企业文化管控闻名的公司，对于企业文化的不同的表现形式有了非常深刻的体验,如果用一句诗来形容华为的企业文化，那可以称之为“随风潜入夜，润物细无声“，你感觉不到其明显的存在，但是它又无处不在，而很多强企业文化管控的公司那真是”风如拔山怒，雨如决河倾“，让你一进入公司就感觉好像有双眼睛在盯着你，有双手在卡着你的脖子，如果没有身临其境，你很难体会这种微妙的感觉。
我曾经供职的一家公司企业文化是一种强管控模式，不仅仅规定了从头到脚的着装细化要求，而且细节之细已经到了精益求精的地步，比如员工手指甲和头发的标准长度，男士皮带的款式和颜色，袜子的颜色以及皮鞋上不允许有金属LOGO等等，从办公桌面的物品摆放标准到电脑桌面屏幕的屏保画面，甚至要求办公室的饮用水桶的外部LOGO的朝向标准化。每次集中开会的桌椅摆放标准基本等同于军队要求，每次开完会如果有大规模移动，那复原的时候需要用拉线的方式来保证横着看，竖着看，斜着看都在一条直线上。这些并不是简单说说而已，集团配置了强大的文化检查督导部门，随时不定期抽查所有的标准执行情况，这也是一种企业文化的管控模式，对外形成了统一的形象标准、执行标准、服务标准和业务标准，曾经在行业内也取得过巨大的成功。
这就是不同企业对应的不同的企业文化设置逻辑，实现的方式可能千差万别，但目的都是为了保证企业在老板预设的轨道上飞速前进。说来惭愧，当年在华为的时候，没有觉得公司企业文化特别之处，可能当时觉得所有的企业原本就应该是这样的，还真是“不识庐山真面目，只缘身在此山中“,就算是现在，诸位如果有兴趣去登录一下华为公司的主页，也不像很多公司用很明显的企业文化标识性的文字去列举华为的核心价值观，低调和务实一直是华为和华为人身体种流传至今的基因。
在华为的官方主页上，只有以下这样一段话：华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
我们通常听到比较多的是后面四句话“坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，这个当然是华为企业文化中最核心的部分，但是如果不去全面了解前面的关键词，在学习和对标华为的企业文化过程中难免会出现大的偏差。多年以来，华为始终坚持自主研发，在过程中抵制外部的各种诱惑，踏踏实实的做产品，服务客户，长期把大量的利润投入研发增强自己的核心竞争力，对内不断优化管理结构，这些都是华为企业文化形成的基础。
华为也特别强调企业文化不能脱离公司经营和公司商业成功的本质，在97年的时候，华为内部就强调“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕着一种目标来实现的，这个目标就是要具有商业的价值和利益”。
以上这些是在对标学习华为企业文化之前应该先了解的基本逻辑，我们再从企业经营的的角度对华为企业文化的本源做一些不一样的解读，我们举一个例子。
华为企业文化经营特质：灰度（开放、妥协和灰度）
我觉得这三个词的核心是灰度，这是至高的管理哲学，也是华为文化中对于我个人影响较大的部分。任正非曾指出过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度“。灰度不是无原则的包容和“打太极“，不是无原则的妥协和折中，更不是和稀泥。灰度的修炼就是心性的修炼。我总结以下四点：
1) 以灰度来识人和用人，就是摈弃非黑即白、爱憎分明的思维方式，用人之所长，用人之所宜，不轻易给人下结论，下定语，从长期发展的眼光来考量一个人；
2) 抓组织发展中的主要矛盾，甚至可以把内部矛盾变成团队前进的动力，正确看待组织发展过程中遇到的各种矛盾和冲突，挑战即机遇，塞翁失马，焉知非福；
3) 用灰度来培养和选拔干部，高管就要具备心胸和格局，比如处理犯错的下属，明处高举拳头，私下轻轻安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协：
4) 以灰度把握管理节奏，作为高管，紧紧盯住三个关键点：方向、节奏和人均效率；
我在华为的时候，曾经和我当时的主管爆发过剧烈的业务理念的冲突，我甚至实名投诉到了干部部，这样的管理问题在很多公司都很普遍，实际的情况是当时双方处理问题的方式都欠妥，属于管理沟通类型的问题，并未有实质性的业务影响。最后的处理结果是我升职调离现在的部门去一个新的区域负责一个新的部门，我的那位领导继续担任现职，公司不对投诉做结论性的回复，部门其他人员不知晓具体细节。这件事很多年后，我觉得这种处理方式也是最合适的一种了，两个人显然已经不能在一起工作了，双方都有责任，双方也都是公司的骨干，处理我就意味着有失公平，处理我的领导就会影响后续部门的长远管理，这对公司其实都是损失，调离我其实是一种“灰度“的处理方式，也可能是对公司影响最小的办法。
公司运营就好比一场场战役，不仅仅要有战略的顶层设计，也要在战术层面获取一个又一个的胜利，而军队的士气是一支部队强悍战斗力的重要组成部分，正所谓“狭路相逢勇者胜”，在关键时刻，团队能否顶的上去，团队士气起着决定性的作用。这个道理无需多讲，大家再去把“亮剑”找来从企业管理的角度多看几遍自然就能体会到，如果把一个公司比喻成为一支军队，那么企业文化就是军队士气。企业文化的根基是来源于业务，所以企业文化的提炼是非常考究核心高层，特别是老板的心性和格局的。往高里说，这就是一群人的集体潜意识，在遇到争执不下的业务难题和企业经营问题的时候，多半靠这个来渡过难关。管理者就是企业文化的直接传播者，组织文化的氛围就是看关键领导者提倡什么和反对什么，领路人的角色很关键，上行下效是普遍的现象，传播正能量，梳理正面标杆要付出的辛劳不是一句坚持就能做下来的，还要考量管理者的心性和胸怀。
04
华为任职资格有过非常大的价值和作用
任职资格管理体系在人力资源管理体系中有着独特的意义和价值。
1、任职资格可以为企业招聘和录用员工提供输入的标准；
2、任职资格可以弥补绩效考核关注的中短期目标的弊病，牵引人员做长期能力建设；
3、任职资格可以与薪酬激励体系联动，让薪酬调整有标准；
4、任职资格与员工发展联动，让员工清晰发展方向，内部明确升职标准；
5、任职资格与学习发展联动，让员工从被动学习转向主动学习；
6、任职资格与人才盘点联动，提供更加全面的人才盘点依据；
任职资格体系可以有效拉动人力各个环节联动，但是企业需要有一定的实施基础，企业不能盲目照搬华为或者腾讯、阿里的成熟经验，一定要结合自己的实际来量身定制。
（一）我经历过的华为任职资格
华为开始任职资格体系的尝试是从1998年开始引入的，得益于Hay的帮助，但是一直没有做大规模的应用，大家现在在网上可以下载到的关于任职资格的一些PPT和方法论基本上都是那个时期流传在网上的。这个阶段是华为完全按照咨询公司的相关指导运作的，双五级的专家通道和管理通道也是始于此，各个部门都在咨询公司方法论的指导下完成了相关职位的任职资格标准，但是到底如何和员工的晋升做强关联，那个时期是没有强管理导向要求的。
在我印象中，当时大家对任职资格的关注是比较低的，一直到了2007和2008年。我第一次做任职资格认证是在2007年，申请了2级认证（其实按照文件，工作年限是不符合要求的），当时大概的程序和现在网上流传的差不多。由我的二级部门提名（说是自己先提，其实那个时候都是被通知和被安排的），我们提前准备相关的材料，大量都是工作实践相关的案例和自己的工作成果，然后由部门的专家评委组织对我进行面谈和提问，就是认证答辩。
那个时候的主要特征还是严控比例的方式，不可能自己去提交申请的（有时候大家在网上看到的文件内容和实际执行还是有一定差距的），这个是由部门根据上面下发的整体比例要求来进行控制的，大量的还是用的线下文档的收集资料的方式。
每一级分了A、B、C三个等级，最高专业5级，整个体系那个时候5级的都是非常稀少的，我第一次认证之后的结果是2级A等，后来2009年调回国内的时候又通过了3级的认证，具体几等我忘记了，后续人岗的级别也逐渐上升，那个时候主要还是通过上级部门进行可以认证的名单筛选和相关评审，最后结果交给人力资源部进行归档。任职资格和人岗级别强挂钩应该是从2008年以后开始全面覆盖和推行的，任职的标准也越来越细化。拿到任职资格并不意味着你一定会升级，比如3级对应着16和17级，你现在是16级，你只是有了晋升17级的资格而已，具体能不能升上去，还要看各级部门的AT例会上的决定，AT例会是华为各级部门的管理例会，其和ST例会（业务经营会议）的区别在于，AT例会上会重点解决关于“人”的问题，比如全球调配、部门年终奖金分配、人员升职涨级等等
针对任职资格的全面推进，也是人力体系升级管理模式的一个反应。华为的人才发展和薪酬模式始终关注在岗位价值贡献的基本原则上，然后通过“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”作为基本指导方针。这样的机制有利于培养专家型人才。曾经有过这样一种情况，有人戏称过，客户经理是华为最后一份工作岗位。大家有机会都想转到客户线去，待遇高，工作也体面，容易出成绩，也没研发那么苦。随着任职资格的全面推进，换岗之后明确了是要重新认证的，每次认证有效期两年，如果没有新的认证通过，估计级别就会进入一个瓶颈期而提升无望，那么就意味着工资，奖金和配股都会到达天花板，这项机制的推动也在一定程度上解决了员工不安心现职工作的不稳定因素，毕竟放弃自己七八年熬到的任职资格是需要勇气的。同时，我记得公司在2011年前后，也有意识的提高了职能体系的收入待遇。
（二）华为任职资格管理的变化点
华为的管理思路就是先僵化，再固化，再优化的模式，当时的任职资格管理的模式也随着华为的发展而有了调整，笔者总结如下几点：
1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。员工自己申请，并且可以清晰的看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。
2、简化了流程，多数情况下，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备。这个对于社招也好，还是转岗也好都是一样适用。而且如果到了到了新岗位之后，有能力的话，直接可以从你原有岗位的级别去申请新的岗位级别，当然前提是评审环节的要求是一样的，不需要你从头来过。不过，跟有一位退休高管聊，过程还是蛮长的，特别是海外，90~100天的都很正常。
3、人岗等级相对原来“通货膨胀”了。技术族很多岗位任职资格最高可以到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级，这也是继续体现了以岗位价值来进行收入分配的基本原则。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策。研发很多岗位就是窄对应。
4、管理级别现在认证提的比较少了，还是以专业任职为主。
5、公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准。
6、现在的任职级别与人岗等级的设定不像过去一刀切了，是由各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。
7、当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明。
8、承接任职资格的主体也有所变化，如下图所示，SSC会承担更多的相应的责任。
（三）学习华为任职资格的误区
1、盲目引入，不考虑企业实际情况
华为每一项所谓的管理创新一定是针对它那个时候出现的普遍管理问题制定的，有其明显的“华为”特征和时效性，其效果好其实是我们最后看到的结果，其中间经历了很多的修订的，就像任职资格，华为前后沉淀了20年时间。
企业规模不同，面临的问题差异就会很大，华为其实每项机制背后的管理成本是非常高的，靠着其强大的信息系统和平台支撑，这种隐形成本是可以摊薄的。而反观中小企业，人员能力不足，信息系统不行，在初期往往可以用简单管理办法迅速见效的东西，反而邯郸学步，东施效颦，劳命伤财之后又回到了原点，可悲，可叹啊。
2、体系建设的缺失，培训、考核与薪酬系统不支持
华为的任职资格是一个庞大的系统。从任职资格本身的管理，就涉及到了标准的制定和更新，相关的评审组织，这本身就是业务与人力系统融合对接的复杂事宜，更不用说那些不同等级工作过程的标准确定。
另外，任职资格体系需要与人力的岗位评价、绩效考核、培训提升、薪酬激励系统也要进行交互和配合，如果学习华为的这套模式，很多公司在其他模块上是支撑不起来的。常常会出现费了很大的劲，搞了一套任职资格出来没地方应用，就在招聘体系上凑合凑合。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的，下面重点介绍我在这方面的一些实践经验。
（四）怎么做任职资格体系：想清楚
结合企业实际发展阶段，想清楚设置任职资格体系的目的。切忌没有想清楚任职资格体系的目的就着急上马进行相关环节设置。
任职资格在员工发展通道设置、人才评价体系、薪酬体系、内部培训、内外部招聘等环节都发挥着非常重要的作用。如果说任职资格可以打通人力所有环节也不为过，这就是很多发展中企业对于华为任职资格体系追捧的地方，但是请大家注意华为从引入任职资格体系到现在用了将近20年的时间，才达到现在的程度。
做类似华为这种任职资格体系（主要是考虑人员内部发展通道）设计之前，我们先应该考虑清楚自己处于什么阶段，我个人认为，以下几种问题比较显著的时候不适宜去做任职资格体系。
1、公司还处于没有稳定盈利预期和没有成熟的商业模式的时候
2、公司各个体系的管理水平还处于较低水平的时候
3、公司整体薪酬体系和分配机制还不稳定或者还没有想清楚的时候
4、公司组织架构还处在不断调整状态
为什么要这么说，因为做真正的任职资格对于公司组织、人才能力、盈利能力都是有很高的。没有稳定的组织架构，人员能力达不到要求，公司是很难自己按照流程去完成任职资格标准设计的，更不用说聘请外部的管理咨询公司去做这些事情了，就算咨询公司可以全部包揽，没有达到管理成熟度和人才密度，拿到手的就是一套复杂的表格而无法落地，合适的管理咨询公司的费用也是相当高的，还在为业绩增长和盈利犯愁的公司，可能当下的精力不在于设计这些东西，这都是会增加内部管理成本的。
（五）怎么做任职资格体系：找对人
想清楚目的，评估好内部的管理落地的环境后，怎么来做任职资格体系呢。这里，我们先从“找对人”开始分析。
这里“找对人”包含以下对象：
1、合适的外部咨询机构和管理顾问
2、合适的内部项目组成员
3、合适试点的体系或者部门
首先，大部分企业刚开始做任职资格体系的时候，如何找到合适的外部教练也是一个比较大的问题。我的建议是选择外部机构作为辅导，一定是要看他们有没有类似的成功案例，而这个之前的案例一定是基于同行业的。否则，其实咨询公司进场后还要再和公司项目组成员再一起学习一次，因为缺乏对于行业的基本认知，所以在工作过程标准的界定上就会在甲乙双方之间消磨较多的经历，对于不同等级岗位标准的界定上没有现成的可参考依据，对于双方的投入都会比较大。
其次，如何选择内部成员来进行任职资格体系的落地也是一个非常大·的问题。任职资格的设定不是人力单独可以完成的，人力在某种程度上还不一定是主力部门，这个一定是核心高管都要去关注和支持的事项。对于创业公司而言，内部项目组成员一定要是最高领导和决策阶层才能推动这个事情顺利设计和落地。任职资格应用的两大主力部分，一个涉及是绩效管理，一个涉及到薪酬体系，需要有最高决策层对于某些标准的审核和判定，如果没有一个对标行业和企业的前提下，重新编订各个级别的标准就要对标到这个岗位最高的业务专家或者管理层，这需要较为熟悉公司整体情况的高管参与到其中才能保证效果。
下图所示是笔者曾经参与的的任职资格标准设计（子公司总经理），行为模块和行为要项目就反复确认了很长时间，更不用说这些行为要项对应着的各级行为标准，不仅要懂业务，也要了解人力资源的一定常识，这些内容设计完毕又要和最高领导核对，这还不是对于通道级别的定义。所以，这个事情没有高层参与以及熟悉管理的业务人员，在设计上都会有着巨大的障碍。
最后，任职资格体系建设肯定不是全体系展开的，一定是分部门和分时间段逐步铺开。任何一项革新都需要一定的磨合期，也并不是一开始弄得大而全就是好事，这种方法是否适用是需要时间来解决的，就像华为率先解决的也是一线业务部门的奖金分配机制才慢慢向其他部门进行变革的，任职资格同样也是的。
（五）怎么做任职资格体系：做对事
管理上没有绝对的对错之分，适用的就是正确的，任职资格体系的建设每个公司和行业都会有不同的要求，这里我根据以往的经验，给大家分享一些需要重点关注的点。
（六）任职资格不等同于绩效管理
任职资格和绩效管理实现的目的是有底层差距的，这也是很多老板不太清楚的地方，总感觉往任职资格里面装很多绩效考核的要求，那么标准不就更加清楚了吗，其实任职资格的前置评选条件可以和绩效挂钩，但是如果评选标准再和绩效挂钩，那么二者不就没什么区别了吗，绩效管理和任职资格的区别如下图所示。任职资格更关注于行为和工作过程标准，以及与能力相关的工作过程实例。
（七）任职资格不等同于素质模型
任职资格和素质模型比起来，前者更务实一些，就是适应岗位的硬实力，而素质模型相对而言就是软实力。
任职资格强调的核心在于工作技能与工作经验，重点在于曾经在这个岗位上的输出结果，而素质模型强调的是动机、特质，不容易外显的部门。相对而言，任职资格更看重不一样的差异，而素质模型在一定程度上是较为通用的，更加趋向于价值观之类的感性要素。
（八）任职资格不等同于岗位直接晋升
任职资格只是一个岗位晋升的一个必要前置条件，并不是有了任职资格就一定有相关的坑准备着，这是为员工自我提升指出一个精确的方向而已，告诉员工对于绩效、知识、实操的各项对标要求，达到这个要求只能说是进入了可能升迁的候选，只能是有基本资格了，具体升迁还是要看公司职位和薪酬包的预算情况来定，但是你没有这个资格，你肯定是与升迁无关的。这就是相当于一本驾照，你要开车你一定要有驾照才合法，你考了驾照，不意味着交管局就一定要给你配好一辆车。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的。
05
绩效管理采用正向考绩，逆向考事
公司追求的不是先进性而是商业性，公司对组织与个体的评价是现实的，不在于理想有多大，而在于组织与个人的实际贡献 。公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不能单方面为员工的学历、工龄、职称以及“内部公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。公司培养的是商人，不是培养教授，公司不要搞学术论文，判断工资调整要看员工是否为公司能创造利润，而不是看大家的学术水平有多高。
无论是2B还是2C的公司，建立以责任结果为导向的评价考核体系的核心还是要以提高客户满意度，为客户创造价值为出发点，企业是功利型的组织，必须要拿出让客户满意的产品或服务，这里说的责任结果为导向就是说的客户满意。
考核要考虑公平问题就必须以绩效为中心，关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向。考核中坚持有绩效、有结果，在结果面前人人都是公平的。
绩效评价总的原则应当是：不能够度量就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，绩效管理的目的用华为的话语来解释就是：落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理是所有公司都必须面对的管理课题，涉及到的工具和方法论也非常多，但是经常会出现这样一种场景：同样的方法和工具，在有的公司用的非常好，而有的公司却用起来非常“痛苦”，我们经常会有关于考核指标设置以及考核结果应用的各种争议。考核流于形式，没有办法牵引员工付出更高的努力去换取更好的成绩，考核反而成为了内部矛盾的爆发点以及内耗的高集中点，老板、管理层以及员工都非常痛苦。
绩效管理的体系是一个非常综合的系统性管理架构（目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果应用），它的前段涉及到了战略规划、年度规划以及全面预算的科学性和准确性，其后段涉及到了薪酬激励体系的科学性，中间可能还穿插着岗位任职资格匹配以及相关的应用，对于促进企业经营目标达成和牵引员工能力提升方面有着重要的价值和意义。
做绩效管理体系设计，不仅仅要求识人性，更重要的是要通业务，懂管理，这是一个业务融合人力的综合性的能力要求，因此很多公司在设计绩效管理体系的时候，要么是设计人员不懂人力管理，以纯业务思维去做牵引，更多的考虑了短期效应和忽视长期的健康持续的发展需要；要么就是设计人员不懂经营，设计出来的体系偏向于理想化，脱离业务场景而导致无法落地。
华为组织绩效的关键逻辑：组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心。绩效管理保持均衡性，增加利润的同时也要注意培育新的收入增长点，不同部门绩效目标相互依存，形成合力。
华为个人绩效的关键逻辑：厘清对组织的独特价值；考核双方针对目标结果达成共识；不仅考核员工，也要求管理者的指导与监督；不仅关注员工能力发展，还要求管理者加强对员工的培养；重视团队协作；考核结果的输出要经得起推敲，考核结果要直接和涨薪、升职、配股强相关。
绩效管理是一系列工作的集合，正是这些实实在在的基础工作是促进组织绩效改进及人均效益提升的有效手段。绩效管理要注意以下几个方面：
（一） 通过绩效管理提升员工绩效
员工绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，如何实现员工绩效改进及组织人均效益提升的双增值，是每个经理人必须面对的问题。
费迪南《绩效，绩效》书中，一位经理人讲道：″以前我认为我的员工应该知道如何做好本职工作，做好也是应该的，我只要求他们做好该做的事，其他我不管。现在我与他们一起讨论工作目标，帮助他们解决工作中的困难，我清楚知道每位员工负责的工作，并对他们的认真工作表示感谢之意，结果我惊喜地发现，这些员工都表现出很大的进步，我根本没想到他们的生产力会提升得如此之多，而我其实只做了些简单的绩效管理工作。”
绩效是员工和组织的比赛成绩，如何通过绩效管理影响员工比赛中的行为来提升其比赛成绩？以公司绩效考核为例：几年前是季度末补填计划／总结，拍脑袋考核，现目前是ＰＢＣ绩效承诺考核，通过做好目标管理、工作任务管理、考核过程辅导、结果反馈沟通，就能有效促进绩效改进，提高员工满意度。
（二）通过绩效管理推动业务优化及机构精简
绩效管理可以找出哪些环节、流程是可以精简的，哪些部门是可以合并的，帮助找出组织中“不拉马的士兵”，为组织结构扁平化、流程简单化提供依据。去除看似必不可少、实为“人造”的工作，减少组织内耗，自然有助于提升组织的人均效益，相信这样的案例在我们周围并不陌生：
1、某部门员工抱怨要做太多报告及报表，做出来后不过是给上级领导看了看，经工作分析后将原有报告、报表取消了大部分，业务工作没受到影响，组织绩效提升到了部门第二名，员工满意度也大幅提高。
2、某部门成天吵着要增加人员，实行组织绩效测评及人事费用预算考核后，部门内推行了目标考核及末位淘汰，半年后，在工作任务及目标没改变情况下，人员减少了1/3。
（三）通过绩效管理实现员工自我管理
充分运用绩效管理中的目标考核，牵引员工在工作中实现自我管理、自我增值，减少管理者简单、重复监管而形成的无益消耗，有助于让管理者从“监工”的角色中解脱出来，走出“救火”的囚徒困境，致力于组织建设、处理例外事件及改善工作中薄弱环节，进而提升组织绩效及人均效益。当我们的管理者在抱怨：“唉，真是太累了，一天不盯着都怕出事！”的同时，是否应该反省一下自己的管理中是否有值得改进的地方，“无为而治”离我们究竟有多远。
就象飞行员必须清楚知道其目的地，实现员工自我管理的前提必须是员工清楚知道他应该做什么、做到什么程度，有困难该如何求助，这就要做好目标管理、工作任务管理、建立求助平台，避免“没有时间一次将事情做好，却有时间一做再做”的工作方式。
（四）通过有效沟通确保绩效管理效果
沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，也是影响组织氛围及员工绩效的关键因素之一，尽管各级管理者越来越重视沟通，但一部分依然停留在任务趋动型的沟通模式上，没有将沟通真正贯彻于绩效管理的各个环节，而是管理者觉得有需要时，才与员工进行沟通，忽视了沟通是员工的需求，员工希望的不只是被雇佣的“一双手”，也不是机器上的一个零件随时可被更换，更不仅仅是一张工资支票，员工更期待来自上下级间、同事间坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉与氛围，而这种感觉与氛围又能极大地提高员工工作投入度及绩效水平！
绩效管理各项基础工作：
1、通过职位分析、定岗定编，减少冗余流程及组织；
2、通过PBC承诺考核，有效贯彻各项业绩指标及工作任务，持续推行末位淘汰，将业绩管理落到实处；
3、通过任职评价及行为改进，建立一支职业化、高效的员工队伍；通过各项激励政策充分发挥员工潜能，激活员工队伍。
绩效考核原则
有些公司学绩效管理办法，不深度研究办法的底层逻辑，只片面追求形式上的一致性，内部绩效管理无分级和分类原则。常见的问题在于对基层与管理层的评价导向原则出现“错位”现象，比如对于基层员工考核的时候过度强调价值观的文化趋同性，导致公司内部组织氛围压抑和低沉；而对于高层又过度强调狼性与执行性，这会导致整个团队不关注长期目标，业务策略较为轻浮。
层岗位还是要以业绩考核为主，把劳动成果放在第一位，而劳动技能放在第二位，要关注其岗位上短期绩效目标的达成；中高层人员，要进行中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，并关注团队氛围和员工培养，提高整体的组织运作效率产生更好的绩效；高层管理人员要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展。
高层、中层、基层要形成短期与长期均衡的“拧麻花”式的整体考核方案，对于高层考核的结果应用一定要非常明确，有长效的激励方案和优化机制，并不断完善对于高层的责任回溯机制。
我曾在一家高速发展的公司担任高管，为了找到更加适合公司的内部利益分配方式，我们那个时候几乎尝试了所有的绩效管理方法来进行内部变革，但是结果都不是非常理想，后来我一直在反思这个问题，难道所有的绩效管理方式都不适合当时我们公司的情况吗，可能问题不一定是出在“战术”层面，更多的得是“方向”层面的思维方式导致的。
对于绩效管理的问题，笔者特别想强调的是“管理思维比管理方法更重要”，这是在华为得到的非常重要的体验，为什么别人非常好的绩效管理办法在你的公司实施不下去呢，我想很多问题都是出在了绩效管理思维模式上，我们换一个角度来思考一下绩效管理思维。
绩效管理从目的而言，就是要对员工的工作态度、工作成果、工作能力进行公正、公平的客观评价，如果有一套绩效管理办法能全方位反应员工各个层面的情况，这也许是很多老板追求的最理想的一个状态，不过，这种对于绩效结果近乎完美的追求可能就是最大的一个管理思维误区。
很多公司都清楚的知道，绩效评价是要坚持责任结果为导向的原则，而责任结果又具体导向哪里呢？是为客户提供有价值的服务让客户满意，还是提升公司核心竞争力让战略落地呢？而导向清楚之后是否可以完全落地呢？很多发展中的公司还是属于人员透支的使用状态，“一个萝卜一个坑，一个萝卜可能还要多个坑“，投鼠忌器的情况下，让绩效结果应用流于形式。
我们常说的绩效设置要基于长期与短期利益的平衡，要尊重结果也要考虑过程，但是很多公司在这个管理动作中找不到度量长期贡献、过程贡献和责任意识的量化标准或评价依据，还是在以主观评价的方式进行考量，这无形中会打击为公司商业成功做出贡献的潜在因素，会非常大的影响公司的长远与稳定的发展。
因此，我们所说的绩效管理思维就是一种全面系统性的思考模式，既要以责任结果为主，又不能忽视关键事件以及逆向考核；既要兼顾过程与结果，也要重视长期与短期结合，对于责任结果的评价需要可以识别、衡量。
正向考绩，逆向考事：正向考核，按照指标设定与实际完成来进行评价，这个不用多说，咱们重点来看看华为倡导的“逆向考事”是个什么操作方式。“事”可以理解为“关键事项”。对每一件错误的事情去逆向查找出根本原因，并加以改进，并从中发现优良的人才，比如对于成功的事情，总结经验，对于失败的项目，要善于总结，寻找关键点，要避免考核的绝对化，形而上学，特别是要从有实践经验，有责任心，有技能且忠于本职工作的人员中去选拔人才和干部。
我们来看一下应用案例，比如说对于AA这个高级管理人员，关键指标完成非常好，但是我们可以看到在个人关键举措中都是表现一般，因此最后综合评议为B，再来看BB这名高级管理人员，虽然关键指标得分不是满分，但是90分也说明基本完成了目标，而且个人举措，人员管理以及个人能力提升目标完全达到，说明综合能力确实表现优异，那就可以用A来进行评价。
我们以华为举例，对于高级管理人员的绩效应用会非常的明确。
1、中高层管理者年底目标完成率低于百分之八十的，正职降为副职或予以免职
2、年度PBC完成差的最后10%要降职或调整，且正职免职后不能提拔副职为正职
3、晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔，业绩不好的团队原则上不能提拔
4、对任期内犯有重大过失或渎职的管理者要就地免职，被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔
5、关键事件评价不合格的干部也不得提拔，或要降职
绩效考评其效果在很大程度度上取决于沟通。
沟通对于考评效果至关重要，对于员工的工作情绪、部门组织气氛、主管与下属的关系都有很大的影响。一次好的绩效考评，可以对下属产生良好的正向激励，从而大大提高其工作绩效；相反，将严重挫伤下属的工作积极性，甚至造成团队凝聚力的下降，如何利用好绩效考评工具，如何以有效的沟通来达成对下属的正向激励，促成组织绩效的提高呢？
一、通过有效沟通确认的目标责任书、工作计划表是考评的基础
如果季度目标与计划不是与下属沟通制定的，所以在考评时感觉非常盲然，凡沟通时说没有完成是因为当初订的目标太高，说他的市场难度太大，结果大家感觉都不太好。管理者需要把沟通重点放在了目标确认与计划制定上，到了下个季度考评时就没有了那种盲然的感觉。所以作为主管，一定要充分重视季度、年度目标和工作计划的制定，并且要经过双方充分沟通认可并签字确认。
实际工作中可能还有以下几种情况，都会造成考评沟通时在工作目标计划完成情况上的意见分歧：
●对工作计划制定不重视，不关心，对下属制定的工作计划不审核、不反馈、不指导，到考评时再来算帐。
●对下属的工作任务分配没有长期规划，经常临时指派，导致当初制定的工作计划流于形式，不能作为考评时的客观依据。
●整个部门目标、计划由于客观原因有较大调整时，不沟通、不修订下属目标责任书、工作计划表，导致考评时没有合理的客观依据。
针对以上情况，可以采用的办法是：
●在目标分解时与下属充分沟通共同制定，让下属互相之间也清楚对方的目标，互相理解，客观公正。最后目标是大家共同达成的共识。
●在下属制定个人工作计划时要有个别辅导，最低也要有审核沟通反馈，最终要形成双方签字认可的工作计划表。
●在部门目标、计划有较大调整时，及时与下属沟通调整其目标责任书及工作计划表，采用新文件作为考评的依据。
●对于临时指派的工作量较大、对完成原计划任务形成影响的任务，要作为追加任务加入目标责任书及工作计划表，并沟通后签字确认。
通过以上几方面的以沟通开路的规范操作，在绩效考评时就有了一个双方认可的、合理的客观依据，计划执行、完成情况一目了然，大大减少了双方的意见分歧。
二、有效的双向沟通是发挥考评正向激励作用的前提
考评不是目的而是手段。它创造了主管和下属定期沟通的良好机会，是主管与下属共同探讨前期工作中取得的成绩和存在的问题，并进一步指导下属制定改进计划的过程，而不只是为了得出“ABCD”，将下属分出三六九等来。也许您工作太忙，也许您下属太多，但都不能成为您不沟通的理由。沟通是您的一种职责。
在考评沟通中特别要注意以下两点：
●注重“双向”,学会倾听
有的主管和下属进行考评沟通时，因感觉他工作不太好，能力也稍弱，于是滔滔不绝，告诉他应该怎么怎么样，而不应该怎么怎么样，根本就不给他讲话的机会，而他也不断地点头。主管感觉这次沟通非常好，但事后主管从旁人了解到，那位下属，原本想利用这次难得的正式沟通机会与主管谈谈他的一些工作的思想及对管理上的看法，但却没有得到机会；同时对主管说的并不全部认同，但却不想讲。可想而知这样的单向沟通能达到交流的目的吗？
主管需要学会了“倾听”。让下属多说话，积极营造一种平等、融洽的气氛，鼓励下属充分表露自己的观点，然后针对其观点再有理有据地探讨才能达到最好的效果。
●注重沟通信息的全面性
考评是一种特定的沟通，有其特定的沟通内容，主要包括：上年度、季度、月度绩效完成情况（对照目标责任书、工作计划表），员工工作方面的长处与优点，员工需要改进点，员工的改进计划，下年度、季度、月度员工的目标责任、工作计划，考评结果的依据
这几个方面在考评沟通中都非常重要，缺一样都会使考评的效果大打折扣。
三、事实依据是有效减少考评磨擦的润滑剂
俗话说得好，“事实胜于雄辩”。我们有没有碰到这种情况：一季度下来，所有下属的工作计划完成都差不多，而按比例控制却必须有45％的“正常”，经过人与人比，决定本次考评给A君考“正常”。但沟通时被A君一句“凭什么”，就可能搜肠刮肚也一时想不起太多的依据。而下属要是得不到一个满意的答案的话，再好的沟通技巧也不会使下属心悦诚服，这样就会影响沟通的效果，形成考评磨擦。
事实依据在考评工作中非常重要，要解决这个问题，关键在于平时对事实依据的积累。在此我建议大家专门建立一个考评文件夹，平时就有计划地将有关各下属表现的典型事实数据收集起来。
这个文件夹建好后，应该不光是对考评有作用，加上一些其他内容后还可以作为下属的个人发展档案，同时也方便了主管对各种信息的归档、整理。只要关键的沟通做得好，绩效考评将不再令人头痛。
总结：公司的生存依靠绩效
绩效就是利润率。企业是社会和经济的器官，增加价值和创造财富是它唯一的功能，不出绩效，留它干什么？比如说，利润率是考核企业的关键指标，它是企业的新鲜血液，企业的宏观商业发展模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。没有绩效，企业的灵魂无论多么崇高，只是死灵魂，企业的商业模式无论多么宏观伟大，只是空壳子。只有出绩效，企业才能活着，才能活出意义来。
绩效从何来？经济高涨的泡沫时代，企业靠放开周边、向外扩张赢得绩效。经济平缓、或是微利经济的时代，企业靠收紧核心、紧缩管理降低成本，从长远来看，管理能力的提升是获取绩效增长非常有效的方式，因此，绩效管理其实是一个公司最重要的顶层设计，也是一个公司管理成熟度最重要的表现。
06
华为人力三支柱
HR三支柱模型最早来源于福特和GE的财务共享中心的构思 ，尤里齐1997年提出了四角色模型（战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾），IBM在2007年正式提出三支柱模式，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
华为在2008年的时候提出了人力三支柱的变革思路，也是基于将人力中心从传统的流程化操作向战略性工作转移。其背景是华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR需要寻找战略聚焦和运营效率的平衡。
华为HR三支柱实施计划：
1、高效的HR-SSC能够支撑和服务全球员工
2、资深的HR-COE确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升竞争力
3、 业务导向的HRBP，聚焦业务战略，向体系及片/地区客户提供高价值的HR服务
4、共同将HR的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发展
2006年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。
在2008年就通过了决议建设BUHR。
为加强对业务的支撑，各产品线在200人左右的团队设置专职HR代表（BUHR），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。
1、各产品线干部部设立BUHR管理部，负责管理BUHR，实现BUHR经验与资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。
2、各产品线应加强BUHR队伍的建设，对于要提拔的优秀LM，安排到干部部锻炼，担任BUHR
2009年2月改名为HRBP，并在研发体系全面推行，2009年底在全球推行。
华为从2006年开始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上线，2012年逐步完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱基本成形。
华为公司推行三支柱的目的：
1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源，面对高层统沟通界面；
2、具备领域专长的COE及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;
3、HR队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
4、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度、服务质量；
5、通过自助服务平台，让员工更清晰HR政策，流程和制度；
6、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入；
7、HR更加贴近业务—“指导员建到连队”；
8、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理；
9、基于业务发展成熟度，HR需要平衡业务灵活性和全球一致性。
10、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式；
11、通过搭建共享服务平台， 帮助HRBP/COE资源从事务性工作中解脱出来;
12、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性HR服务。
HR-COE：设计HR政策、流程和制度， 必要时进行全球制度管理；在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持， 并开发新的制度方案的推 广计划、培训材料并和 HRBP/HR运营一起合作。
HR-SSC：交付行政事务性的HR服务；交付HR操作和事务性的客户服务；维护基础架构和流程接口；与HRBP/COE相互协调；推广新的制度方案及优化运营。
HR-HRBP：将业务需求转化为HR需求；迅速整合各领域专家的经 验，形成解决方案；通过提供咨询和具体领域 的支持，帮助业务部门执行战略、交付解决方案。
华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。HRBP在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，关注的焦点和解决方案也不同。COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上。SSC工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。
华为公司HR三支柱角色定位详解
COE：HR战略贡献者+设计者+管控者+技术专家
1、公司层面：全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则。
2、区域/国家层面：结合地域的特点的政策、流程和方案，平衡统一性和落地灵活性。
3、产业集团层面：结合产业属性的政策、流程和方案，平衡统一性和产业特色。
其他企业在落地COE模式的时候，并不一定要把这个职责变成一个实体组织，或者让COE凌驾于其他两个体系至上，可以采用下面的建设原则：
1、很多公司正在搭建HRBP和COE联合作战团队，这些团队根据项目和业务的需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。
2、企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。辅导、嵌入式学习等方式鼓励员工个人承担 自我学习成长的责任。COE需要强大的利用网络武装和升级专业知识的能力，因此，COE的设置更重视质量而非数量。
3、发展和培养优秀的COE人才是一个巨大的挑战，包括HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE人才的来源。
SSC：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
1、员工服务受理中心：人工接线，解答员工各种问题
2、HR流程事务处理中心：发薪、考勤，保障事务
3、HRSSC运营管理：自助平台运营支持
SSC就是面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。服务特征为：事务性工作、容易标准化/集中化、可清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、对HR服务目标群体有价值、服务指标可量化、IT技术可以支撑以提高效率。
SSC在其他公司建设最好的一个点可以先从薪酬体系集成开始，并逐渐通过信息化的方式把人力基础事务的效率进行提升。
HRBP：VCORSS模型
07
我对于华为人力管理的实践
我在辅导企业组织能力建设的过程中，接触最多的还是人力资源体系，说到组织建设和组织行为标准建设，人力资源团队一定是老板心目最较为理想的变革先锋，但是很遗憾的是，很多人力资源体系的人员，因为各种原因，在企业攻城掠地的时候，HR攻不上去，具体表现在，招聘上掉链子，找不到合适的人员，无力优化公司已经不太合理的薪酬绩效管理机制，面对业务的快速扩张，对于组织机构的调整完全没有前置意识；当企业经营出现问题，企业在内外部压力下需要转型升级的时候，HR却守不住阵地，具体表现在，面对高居不下的成本手足无措，面对公司内部需要优化淘汰的人员心慈手软，面对公司业务的下滑找不到自己的帮助点等等。
传统HR被动响应，辅助支持为主，守的很艰难；近些年受互联网行业发展影响，产生了一批“进攻型”HR，可惜只是形式上和业务融合，有些BP甚至反过来帮着业务攻击公司的管理控制，这些BP看起来“攻”的很猛，其实是基础不牢，挂着HRBP的名，做的其实是业务助理的活。HR需要让各级员工理解公司，也需要帮助员工不断成长蜕变，从专业而言，HR需要把人力这个重要资本盘活的同时还要让其不断增值，具体怎么做呢？目标上明确公司战略控制点和投入方向，预算上敢于质疑收入利润的增长逻辑，成本管理上大胆建立人力成本投入与收入利润增长的基线标准 ，数据逻辑上能拉通业务财务和人力的数据管理，氛围管理上善于营造内部奋斗和高绩效文化气息，这样的组织管理人员，往大了说是未来CEO的合适人选，最次也能做公司的COO，建设平台性组织能力，不仅仅是HR要思考的，也是各级组织管理人员晋级的必然课题
HR要深入目标管理细节（目标、绩效、薪酬激励）
HR一定要参与公司的战略与年度目标规划，哪怕只是列席和参与部分讨论，这对于HR都是非常重要的组织管理事项，不知战略的来历，不知道目标规划的细节，人力所有攻守兼备的组织管理落地想法都是海市蜃楼。
我们首先要知道目标是有层次的，目标管理是组织管理的基础。
目标体系=战略目标+市场目标+年度目标（如下图所示），目标体系需要关注TOP客户+主力产品+关键新技术+市场格局
战略目标是什么？
1、首先是格局的影响：对未来3~5年市场格局有重大影响，具有标志性、示范性效应，得到产业和客户认可；
2、其次是产品适应客户和市场的验证，对竞争力和产品质量提升有重大意义；
3、品牌的效应，与竞争对手拉开差距；</…
人力资源管理考研(人力资源管理考研要考哪些科目)