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导读：如今的大多数企业都处在不同的价值网络之中，如果一家企业想要获得价值创造的可能性，就要协同组织内外的单元，并创造协同共生效应。这就要求企业更新观念，重塑现有的管理。
在企业层面，对于价值的认识，可以简单理解为一个由内而外的过程。
人们比较容易关注到产品与业务产生的价值，这部分价值由企业内部创造，体现在业务层面。随后延伸到客户层面，就有了来自客户的价值。发展到今天，价值活动在与客户相关的整个价值网络展开，企业价值由整个价值网络共创。
如今的大多数企业都处在不同的价值网络之中，如果一家企业想要获得价值创造的可能性，就要协同组织内外的单元，并创造协同共生效应。当企业把不同的组织单元协同在一起工作时，将会产生超过任何一个独立单元所能创造的价值，即协同共生价值，我们称之为企业价值再认识。
对企业价值再认识，我们可以用两个简单的公式来表示，这两个公式也决定了价值创造战略的构成要素。
以我们对企业微信赋能零售的调研案例来说明。企业微信用微信的平台技术赋能天虹百货，企业微信的价值创造活动给天虹带来了协同共生的价值，一方面，帮助天虹直接触达消费者，同时还大幅度提升销售与沟通效率；另一方面，拓展了新的在线价值空间，同时还帮助天虹的合作方获得更精准的销售洞察。
天虹的导购用企业微信添加消费者，进行线上服务，在不营业的时间段里在线上创造了16%的交易额。2020年，天虹4万名导购添加了300多万名消费者。以前，线下发出去的优惠券核销率只有8%，与企业微信合作后达到71%，提升了约8倍，线上优惠券带来的销售额已经超过10亿元。企业微信也因为与天虹的协同共生，更好地延伸到传统百货业，并获得价值成长。
我们今天能够探讨协同共生价值，其中有一个关键要素，是数字技术带来的实现能力。数字化所形成的连接，实现了不同场景要素、跨产业边界等多样化触点的自由组合，实现了新的价值创造，这正是我们需要重新认识企业价值的根本之所在。
企业价值定位决定了企业价值战略的变化，而支撑企业价值战略的管理模式也随之改变，这就要求企业重塑现有的管理，为了做到这一点，至少有如下几个观念需要更新：
- 创造属于你自己的、持续更新的不可替代性
- 运用混沌思维
- 建立战略——从竞争到共生
- 持续开放的组织学习
- 拥有共生信仰
01
创造属于自己的、持续更新的不可替代性
在互联网时代，有一句话常被引用——“你跑赢了对手，却输给了时代。”这句话非常清晰地表达了在动态与迭代频发的环境下，企业不再能够固守原有优势的现实。
例如，传统汽车制造商所生产的汽车，质量好、成本低、性能高，但是以特斯拉为代表的造车新势力，却完全不以传统汽车制造商的逻辑来发展。数字技术对传统汽车制造业的冲击以及技术渗透所产生的影响，已经是一个不争的事实。
技术变化与企业战略要素之间复杂的相互作用，会产生出人意料的结果。我们需要从稳定均衡的产业发展状态的思维习惯中跳出来，去感知跨领域或者新技术渗透带来的各种可能性，持续调整自己的价值创造活动，更新或者迭代自己创造价值的能力。
有时候，为了获得新的能力，甚至要有目的地主动放弃原有优势，这样才可以在变化中保持自己的不可替代性。
02
运用混沌思维
人们习惯以VUCA（动荡性、不确定性、复杂性和模糊性）来命名这个时代，在此时代背景下，混沌状态的思维方式才可以帮助我们认知和理解这个时代的特征。
拥有线性思维的企业总是以惯性去预测行业的发展，且总是认为增长是可预测和稳定的。拥有混沌思维的企业对于行业发展的理解，则更具有危机感，总会设想不增长或者被超越的情形出现。在今天，后者才是有效的思维方式。
在混沌思维的帮助下，企业能够迅速地转向新的可能性，它们会更加在意变化以及引发变化的因素；它们也会更有意愿去研究新技术；同时，它们将变化带来的动荡视为正常，有时候它们甚至会认为这是天赐良机。
03
建立战略——从竞争到共生
如果我们认为组织本质上是处于一个万物互联、充满不确定性的环境里，那么我们就会认识到，企业所处的行业也一样与其他行业相互关联，并处在动态变化之中。
我们可以从企业确立战略的两个维度来看。从顾客价值维度来看，顾客不再是独立的存在，他也和企业建立了互动关联的关系；从产业价值维度来看，产业伙伴以及产业链外的伙伴相互影响，同样与企业构成了不同的价值组合。
当企业确定自己的战略时，很可能出现的情况是，企业并不知道自己的竞争对手是谁，也无法预测未来，因此沿用工业时代的竞争战略，是无法真正解决问题的。
企业必须放弃原有的制定战略的方式，回归到以顾客为中心、为顾客创造价值、与顾客共生、与环境协调的方向上来，与伙伴共创，运用开放组合与协同外部资源的战略模式，实现企业价值追求与价值贡献。
04
持续开放的组织学习
打造学习型组织无疑是最重要的管理方法之一。
组织学习能给企业带来创造力、绩效的持续改善以及组织知识系统的创新，已经成为人们的共识。在新技术不断涌现、不确定性成为常态的环境下，通过组织学习适应新的环境已经成为企业的必选项。我们所要关注的是，如何持续开展组织学习，保持企业对环境的动态适应能力。
人们必须用不同的方式展开学习。《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中提到“其中最有力的观点之一就是，如果一家企业要发展壮大，那么它学习的速度就必须快于（或者至少要等于）外界环境变化的速度：L≥C。”我们非常认同这一点。
同时，还需要关注另一个有关学习的判断，那就是知识增长的速度同样迅速。有人认为每隔七年知识就要增长一倍，这意味着我们已经拥有的知识是远远不够的。如果按照摩尔定律去理解环境的变化，变化的速度则更加迅猛。
除了知识、环境、变化速度这些关键要素之外，我们还要理解学习与行动之间的关系，思考如何让学习跟上变化的速度，以及如何让学习转化为企业的实际绩效。
我们在此认识的基础上，探讨了一种新的学习方法——共生学习法。我们得出了共生学习法的四个基本要素（CTQA模型）：内容导向（Content-oriented）、技术赋能（Technology-empowerment）、问题挖掘（Question-pursuing）、行动激发（Action-stimulation）。
共生学习法要解决的问题是如何让学习与行动直接相关，实现个体学习与组织学习最终的行动转化。
05
拥有共生信仰
作为自然系统中的一个成员，企业一方面需要获得商业上的成功，另一方面要敬畏自己的责任，帮助世界变得更加美好，这也是我们提出“共生信仰”的根本原因。
如果没有共生信仰，企业将会只关注自身的发展与商业价值。虽然企业有可能实现自己的商业价值，但是并未实现商业文明的价值，无法真正有益于世界，也不可能建立起一个可在未来持续发展的商业世界。
在《共生：未来企业组织进化的路径》一书中，我们提出了“共生型组织”的概念，并提出了打造共生型组织的四重境界，其中第一重境界就是共生信仰。
共生信仰是非常朴实而又符合自然法则的，我们“从自然法则中理解到爱、尊重与和谐，所以确定‘自我约束’、‘中和利他’以及‘致力生长’为共生型组织确立共生信仰的三种特质，这三者共同发挥效力，使得组织具有了持续发展的内在价值驱动力。“拥有共生信仰的组织，有协同其他组织共同发展的热情。”（本文完）
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